Bon manager, bon recruteur : la question n’est pas si simple

Dans beaucoup d’entreprises, le raisonnement paraît assez évident : qui mieux que le manager connaît le poste à pourvoir, les compétences nécessaires, les réalités du métier et l’équipe que le futur collaborateur va rejoindre ? Il sait ce qui fonctionne, connaît les difficultés du quotidien et a généralement une idée assez précise du profil susceptible de réussir.

Il est donc parfaitement logique que ces derniers occupent une place centrale dans le recrutement de leurs équipes. Ce qui l’est un peu moins, c’est de considérer que cette connaissance du terrain suffit naturellement à faire d’eux de bons recruteurs.

La situation est d’ailleurs assez paradoxale. Les entreprises forment leurs responsables d’équipes à conduire des entretiens annuels, fixer des objectifs, donner du feedback, accompagner leurs collaborateurs ou gérer des situations difficiles. Mais lorsqu’un poste se libère, il arrive encore que les RH leur transmettent quelques CV et un agenda d’entretiens en considérant implicitement que, puisqu’ils savent encadrer ils sauront bien recruter.

Or les deux exercices sont liés, mais ils ne se confondent pas. Un manager évalue généralement des personnes qu’il connaît, qu’il observe dans la durée et qu’il voit agir dans des situations très différentes. Dans un processus de recrutement, il doit au contraire évaluer en quelques heures un candidat qu’il vient à peine de rencontrer, à partir d’un CV, de quelques échanges et d’informations nécessairement partielles.

Le recrutement n’est évidemment pas une science exacte et les recruteurs professionnels se trompent eux aussi. Il restera toujours une part d’incertitude lorsqu’il s’agit de prévoir comment une personne se comportera dans une entreprise qu’elle n’a pas encore rejointe. Le sujet n’est donc pas de savoir si les managers sont de bons ou de mauvais recruteurs, mais plutôt de comprendre ce que leur expérience managériale leur apporte et quelles compétences spécifiques l’exercice du recrutement leur demande d’acquérir en plus.

Connaitre le poste, et c’est déjà beaucoup

Commençons par ce qui paraît évident mais mérite d’être rappelé : le manager est souvent la personne qui comprend le mieux la réalité du poste à pourvoir. Pas seulement sa fiche de fonction, mais ce qu’il implique réellement au quotidien, les difficultés que rencontrera la personne recrutée, les interlocuteurs avec lesquels elle devra composer, le niveau d’autonomie dont elle disposera ou encore les compétences qui feront véritablement la différence.

Un responsable commercial saura ainsi faire la différence entre deux expériences qui paraissent comparables sur un CV mais recouvrent des réalités de vente très différentes. Un directeur industriel identifiera rapidement les contraintes propres à un environnement de production. Un responsable marketing pourra questionner avec précision le rôle réellement joué par un candidat dans un lancement de produit.

Cette expertise métier est difficilement remplaçable. Là où une job description décrit des missions et des responsabilités, celui ou celle qui dirige connaît le quotidien : les situations auxquelles le futur collaborateur sera réellement confronté, les objectifs les plus difficiles à atteindre et les compétences qui feront la différence lorsque les choses se passeront moins bien que prévu. Cette connaissance du terrain est essentielle pour identifier le profil qui pourra réellement trouver sa place dans l’équipe.

Dans son activité quotidienne, le manager dispose cependant d’un avantage considérable : il observe ses collaborateurs travailler, décider, hésiter, réussir, échouer et réagir aux imprévus. Son jugement se construit progressivement à partir de dizaines de situations réelles. Dans un recrutement, les conditions sont très différentes : il doit se forger une opinion sur une personne qu’il vient à peine de rencontrer et qui, assez légitimement, s’est préparée à présenter la meilleure version possible de son parcours.

C’est à cet endroit précis que l’expertise métier ne suffit plus et que commencent les compétences propres à l’évaluation.

Savoir parler de son métier et savoir le faire : une nuance essentielle

Certains candidats sont particulièrement performants en entretien Ils structurent bien leurs réponses, savent raconter leurs expériences, comprennent rapidement les attentes de leur interlocuteur et mettent naturellement en valeur leurs réussites. D’autres sont plus hésitants, moins habiles dans l’exercice ou simplement moins enclins à se mettre en scène.

Cela ne préjuge pas nécessairement de leur efficacité future et constitue même l’une des difficultés centrales de l’évaluation : un entretien mesure en partie la capacité à passer un entretien, alors que l’entreprise cherche évidemment à mesurer bien autre chose.

Le phénomène est d’autant plus trompeur lorsque le manager maîtrise parfaitement le métier du candidat. Il suffit parfois que celui-ci utilise les bons termes, partage quelques références professionnelles et comprenne immédiatement les problématiques évoquées pour que l’échange devienne intéressant et qu’une impression de compétence s’installe. Cette impression peut être parfaitement justifiée, encore faut-il aller la vérifier.

C’est l’une des différences importantes entre un échange professionnel et un entretien de recrutement. Là où le premier peut se satisfaire d’une conversation intéressante, le second doit progressivement quitter le déclaratif pour aller rechercher des faits : dans quel contexte le candidat a-t-il agi, quel était précisément son rôle, quelles décisions a-t-il prises, avec quelles difficultés, quels résultats peut-il réellement s’attribuer ?

Un candidat peut avoir parfaitement compris ce qu’est une bonne stratégie commerciale sans avoir jamais réussi à la mettre en œuvre. Un autre peut être assez médiocre pour raconter pendant une heure ce qu’il fait pourtant très bien depuis dix ans.

Le rôle de l’entretien est précisément de faire la différence.

L’expérience du manager : un atout qui peut aussi orienter son jugement

L’expérience professionnelle du manager constitue évidemment l’un de ses principaux atouts lorsqu’il recrute. Mais elle peut également orienter son jugement plus fortement qu’il ne l’imagine, car un professionnel expérimenté possède nécessairement une représentation de ce qui fonctionne, construite à partir de son propre parcours et des personnes qu’il a vu réussir autour de lui.

Un directeur commercial qui a bâti sa carrière grâce à une forte culture de la conquête pourra valoriser spontanément les candidats qui lui ressemblent. Un manager très structuré sera probablement sensible à une personne qui raisonne de la même manière. Et un responsable ayant toujours travaillé dans son secteur pourra considérer que la connaissance préalable du marché constitue un critère indispensable, là où une expérience dans un autre univers apporterait peut-être justement une approche nouvelle.

Il n’y a rien d’anormal dans ce mécanisme. Nous utilisons tous notre expérience pour comprendre les situations auxquelles nous sommes confrontés, et il serait assez curieux de demander à un manager de laisser quinze ou vingt ans de métier à la porte de la salle d’entretien.

L’enjeu consiste plutôt à utiliser cette expérience sans en faire une norme universelle. La manière dont le, la chef/fe a lui-même réussi n’est pas nécessairement la seule manière de réussir dans son équipe, et le collaborateur dont il a besoin n’est pas toujours celui qui lui ressemble le plus. Un manager très intuitif peut avoir besoin d’un collaborateur plus analytique ; une équipe extrêmement structurée peut gagner à accueillir quelqu’un qui bouscule davantage les habitudes ; un collectif composé de spécialistes du secteur peut bénéficier de méthodes venues d’un autre univers.

La bonne question n’est donc pas de savoir si le candidat aurait travaillé comme son futur patron mais s’il peut réussir dans le poste et apporter quelque chose d’utile à l’équipe. La complémentarité est parfois moins immédiatement confortable que la ressemblance, mais elle peut être beaucoup plus intéressante lorsqu’on cherche à identifier le meilleur profil pour une équipe donnée.

« Je le sens bien » : faut-il vraiment se méfier de l’intuition ?

L’intuition a parfois mauvaise presse dans les discours sur le recrutement. À les écouter, il faudrait presque parvenir à faire disparaître le jugement humain derrière des grilles, des scores et des processus suffisamment sophistiqués pour garantir une décision parfaitement objective.

Nous n’y croyons pas vraiment.

Après plusieurs années de management ou de recrutement, il est normal de développer des intuitions. Certaines sont même particulièrement pertinentes parce qu’elles reposent sur une accumulation d’expériences, de situations et d’informations que nous ne savons pas toujours formaliser immédiatement. Le problème n’est donc pas de « sentir » un candidat ; il commence lorsque cette impression devient une conclusion que l’on ne cherche plus à questionner.

Lorsqu’un manager dit « je le sens bien », la bonne réponse n’est pas nécessairement de lui expliquer qu’il est “certainement victime d’un biais cognitif”. Mais plutôt de le questionner sur le pourquoi : est-ce la maîtrise du métier qui l’a convaincu, la précision des exemples, le parcours, le profil, la personnalité, … ou le fait que le candidat lui rappelle un collaborateur qui a très bien réussi auparavant ?

C’est à ce moment que les biais de recrutement, effet de halo, biais de confirmation, biais de similarité notamment, deviennent intéressants. Non parce qu’il faudrait transformer chaque entretien en cours de psychologie cognitive, mais parce qu’ils rappellent que notre première impression influence la manière dont nous interprétons ensuite les informations recueillies.

Ce phénomène est d’ailleurs bien documenté. Dans son rapport A Head for Hiring: The Behavioural Science of Recruitment and Selection, le CIPD montre comment certaines décisions peuvent commencer à se former très tôt pendant l’entretien, avant d’être renforcées par un biais de confirmation. Le rapport souligne également que des éléments sans rapport direct avec la performance future peuvent influencer la perception que l’on se fait de l’adéquation d’un candidat au poste.

Les recruteurs professionnels y sont exposés exactement comme les managers. La différence tient moins à une hypothétique capacité à ne jamais avoir de biais qu’aux méthodes utilisées pour éviter qu’ils prennent seuls la décision.

Avant d’évaluer un candidat, encore faut-il savoir précisément ce que l’on cherche

Lorsqu’un recrutement démarre, les managers savent généralement expliquer le profil qu’ils recherchent. Du moins jusqu’au moment où l’on essaie de transformer leurs attentes en critères réellement évaluables.

« Il me faut quelqu’un d’autonome », « j’ai besoin d’une personnalité assez dynamique », « il faut du leadership » ou encore « je veux quelqu’un de très opérationnel » sont des demandes que nous entendons régulièrement. Elles traduisent souvent une connaissance très concrète du poste, mais sont difficiles à utiliser telles quelles dans un processus d’évaluation.

Prenons le cas de l’autonomie. S’agit-il de savoir organiser seul son activité, de prendre des décisions sans validation, d’aller rechercher l’information nécessaire ou, au contraire, de savoir identifier le moment où une décision doit être remontée au manager ? Le leadership pose le même problème : selon les situations, on peut rechercher une capacité à entraîner une équipe, à décider dans l’incertitude, à convaincre des interlocuteurs transverses ou à tenir une position impopulaire lorsque la situation l’exige.

Une partie importante du travail réalisé au début d’un processus de recrutement consiste précisément à traduire les attentes des opérationnels et des RH en quelques critères suffisamment précis pour être observés chez chaque candidat. C’est ce qui permettra ensuite de comparer les profils sur les compétences réellement déterminantes pour le poste plutôt que sur une impression générale.

Cette étape est essentielle, notamment lorsque plusieurs personnes participent au recrutement. Elle évite de découvrir, après trois entretiens, que les RH, le N+1 et le directeur de la business unit avaient chacun en tête des attentes différentes et une définition assez personnelle du candidat idéal.

En entretien, le bon réflexe managérial n’est pas toujours le bon réflexe d’évaluation

Il existe une autre différence, plus subtile, entre manager et recruter : la posture adoptée face à son interlocuteur. Un bon manager cherche généralement à faire avancer la personne qui lui fait face. Il reformule, précise le contexte, donne des informations et aide son collaborateur à structurer sa réflexion. Ce sont des comportements parfaitement adaptés au management, mais qui peuvent devenir contre-productifs lorsqu’il s’agit d’évaluer un candidat.

Prenons une question assez classique : « Ici, nous avons besoin de quelqu’un qui sache vraiment travailler en transversal, parce que les commerciaux et le marketing doivent beaucoup mieux collaborer. Vous avez déjà travaillé comme ça ? »

Le candidat dispose déjà d’une bonne partie de la réponse attendue. Demander simplement « Comment travailliez-vous avec les autres services dans votre dernier poste ? » produit généralement davantage d’informations : le candidat choisit lui-même les éléments qu’il juge importants et chaque recruteur peut ensuite approfondir l’échange pour identifier son rôle réel dans les situations évoquées.

Cette différence illustre assez bien ce que l’apprentissage du recrutement apporte à un manager : non pas une collection de questions pièges, mais une manière différente de questionner, d’écouter et de laisser suffisamment d’espace pour que l’information apparaisse.

Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille transformer l’entretien en questionnaire standardisé. Un entretien structuré peut parfaitement rester naturel, dès lors que les compétences à évaluer, et les quelques questions permettant de les explorer, ont été identifiées en amont. Certaines réponses mériteront dix minutes d’approfondissement, d’autres beaucoup moins ; l’essentiel : qu’à la fin des différents échanges, les décideurs disposent d’éléments suffisamment comparables pour argumenter leur choix.

L’intérêt de cette structuration est lui aussi bien établi. Dans ses recommandations sur les méthodes de sélection, le CIPD préconise de préparer un socle commun de questions et des critères d’évaluation définis en amont. L’objectif n’est pas de rendre l’entretien mécanique, mais de faciliter une comparaison plus objective entre les candidats et de limiter le poids des biais personnels dans la décision.

Évaluer le candidat… tout en lui donnant envie de venir

Une autre particularité complique l’exercice pour le manager : pendant qu’il évalue le candidat, celui-ci évalue également son interlocuteur, la mission et l’entreprise. Le futur manager est même souvent l’une des principales raisons pour lesquelles un candidat acceptera ou refusera une proposition.

Il doit donc simultanément chercher à comprendre la personne qu’il rencontre, lui présenter son équipe, expliquer le projet et donner envie de rejoindre l’entreprise. Lorsque le recrutement est difficile ou que le poste est vacant depuis plusieurs mois, la seconde mission peut facilement prendre le dessus : on insiste sur les aspects attractifs, on minimise certaines contraintes ou l’on consacre une telle partie de l’échange à présenter l’entreprise qu’il reste finalement assez peu de place pour évaluer le candidat.

L’inverse existe également : certains entretiens sont tellement concentrés sur la sélection que le candidat repart avec l’impression d’avoir passé un oral de concours sans avoir vraiment compris ce qui pourrait rendre la fonction intéressante.

Trouver le bon équilibre suppose enfin de présenter honnêtement les contraintes et difficultés de la mission. Des objectifs ambitieux, une organisation encore imparfaite ou un contexte de transformation ne disparaîtront pas parce qu’on ne les aura pas évoqués. Un candidat qui décide de ne pas poursuivre après avoir compris la réalité du poste n’est donc pas nécessairement un candidat perdu ; c’est parfois simplement une incompatibilité identifiée au bon moment.

Former les managers au recrutement : pas pour en faire des recruteurs

Si recruter mobilise des compétences spécifiques, il n’est pas nécessaire pour autant de transformer chaque responsable d’équipe en spécialiste RH. Quelques réflexes changent déjà sensiblement la qualité de l’évaluation :

• traduire principales attentes en quatre ou cinq critères réellement observables ;
• distinguer les compétences indispensables à l’embauche de celles qui pourront être acquises ;
• préparer les sujets à explorer sans écrire un interrogatoire de trente questions ;
• demander des situations concrètes et approfondir les réponses plutôt que se satisfaire du déclaratif ;
• éviter de fournir, dans la formulation de la question, la réponse que l’on espère entendre ;
• distinguer ce qui relève d’une impression de ce qui a réellement été observé ;
• formaliser son avis avant de le confronter à celui des autres participants au recrutement.

Pris séparément, aucun de ces principes n’a quoi que ce soit de révolutionnaire. C’est leur combinaison qui permet de passer d’un entretien essentiellement intuitif à une véritable démarche d’évaluation, sans perdre ce que l’expérience et le jugement du manager apportent de précieux.

C’est précisément l’objectif d’une formation au recrutement : donner aux non spécialistes une méthode qu’ils pourront utiliser lorsqu’ils recrutent, sans prétendre faire d’eux des recruteurs professionnels.

Bon manager et bon recruteur : des compétences finalement assez complémentaires

Le malentendu vient peut-être simplement de l’évidence avec laquelle on confie à ces collaborateurs le recrutement de leurs équipes. Puisqu’ils connaissent le métier, le poste et l’environnement, il semble naturel qu’ils sachent également identifier celui ou celle qui y réussira.

Ils possèdent effectivement une partie essentielle des informations nécessaires. Mais le recrutement leur demande d’y ajouter une autre compétence : transformer leur connaissance du métier en critères d’évaluation, rechercher des faits derrière les discours, prendre suffisamment de distance avec leur propre parcours et confronter leurs intuitions à une méthode.

Rien de tout cela ne remet en cause la légitimité technique et comportementale du manager dans le processus de recrutement. Au contraire, mieux il maîtrise ces principes, plus son expertise métier devient utile à la décision. L’enjeu n’est donc pas de faire de lu un recruteur à la place des recruteurs, mais de lui donner les moyens d’exercer pleinement son rôle lorsqu’il choisit ceux avec qui il travaillera demain.

Car un recrutement se décide en quelques heures. Le management, lui, commence juste après.