[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n
Dans beaucoup d\u2019entreprises, le raisonnement para\u00eet assez \u00e9vident : qui mieux que le manager conna\u00eet le poste \u00e0 pourvoir, les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires, les r\u00e9alit\u00e9s du m\u00e9tier et l\u2019\u00e9quipe que le futur collaborateur va rejoindre ? Il sait ce qui fonctionne, conna\u00eet les difficult\u00e9s du quotidien et a g\u00e9n\u00e9ralement une id\u00e9e assez pr\u00e9cise du profil susceptible de r\u00e9ussir.<\/p>\n
Il est donc parfaitement logique que ces derniers occupent une place centrale dans le recrutement de leurs \u00e9quipes. Ce qui l\u2019est un peu moins, c\u2019est de consid\u00e9rer que cette connaissance du terrain suffit naturellement \u00e0 faire d\u2019eux de bons recruteurs.<\/p>\n
La situation est d\u2019ailleurs assez paradoxale. Les entreprises forment leurs responsables d’\u00e9quipes \u00e0 conduire des entretiens annuels, fixer des objectifs, donner du feedback, accompagner leurs collaborateurs ou g\u00e9rer des situations difficiles. Mais lorsqu\u2019un poste se lib\u00e8re, il arrive encore que les RH leur transmettent quelques CV et un agenda d\u2019entretiens en consid\u00e9rant implicitement que, puisqu\u2019ils savent encadrer ils sauront bien recruter.<\/p>\n
Or les deux exercices sont li\u00e9s, mais ils ne se confondent pas. Un manager \u00e9value g\u00e9n\u00e9ralement des personnes qu\u2019il conna\u00eet, qu\u2019il observe dans la dur\u00e9e et qu\u2019il voit agir dans des situations tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Dans un processus de recrutement, il doit au contraire \u00e9valuer en quelques heures un candidat qu\u2019il vient \u00e0 peine de rencontrer, \u00e0 partir d\u2019un CV, de quelques \u00e9changes et d\u2019informations n\u00e9cessairement partielles.<\/p>\n
Le recrutement n\u2019est \u00e9videmment pas une science exacte et les recruteurs professionnels se trompent eux aussi. Il restera toujours une part d\u2019incertitude lorsqu\u2019il s\u2019agit de pr\u00e9voir comment une personne se comportera dans une entreprise qu\u2019elle n\u2019a pas encore rejointe. Le sujet n\u2019est donc pas de savoir si les managers sont de bons ou de mauvais recruteurs, mais plut\u00f4t de comprendre ce que leur exp\u00e9rience manag\u00e9riale leur apporte et quelles comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques l\u2019exercice du recrutement leur demande d\u2019acqu\u00e9rir en plus<\/strong>.<\/p>\n Commen\u00e7ons par ce qui para\u00eet \u00e9vident mais m\u00e9rite d\u2019\u00eatre rappel\u00e9 : le manager est souvent la personne qui comprend le mieux la r\u00e9alit\u00e9 du poste \u00e0 pourvoir. Pas seulement sa fiche de fonction, mais ce qu\u2019il implique r\u00e9ellement au quotidien, les difficult\u00e9s que rencontrera la personne recrut\u00e9e, les interlocuteurs avec lesquels elle devra composer, le niveau d\u2019autonomie dont elle disposera ou encore les comp\u00e9tences qui feront v\u00e9ritablement la diff\u00e9rence.<\/p>\n Un responsable commercial saura ainsi faire la diff\u00e9rence entre deux exp\u00e9riences qui paraissent comparables sur un CV mais recouvrent des r\u00e9alit\u00e9s de vente tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Un directeur industriel identifiera rapidement les contraintes propres \u00e0 un environnement de production. Un responsable marketing pourra questionner avec pr\u00e9cision le r\u00f4le r\u00e9ellement jou\u00e9 par un candidat dans un lancement de produit.<\/p>\n Cette expertise m\u00e9tier est difficilement rempla\u00e7able. L\u00e0 o\u00f9 une job description d\u00e9crit des missions et des responsabilit\u00e9s, celui ou celle qui dirige conna\u00eet le quotidien : les situations auxquelles le futur collaborateur sera r\u00e9ellement confront\u00e9, les objectifs les plus difficiles \u00e0 atteindre et les comp\u00e9tences qui feront la diff\u00e9rence lorsque les choses se passeront moins bien que pr\u00e9vu. Cette connaissance du terrain est essentielle pour identifier le profil qui pourra r\u00e9ellement trouver sa place dans l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n Dans son activit\u00e9 quotidienne, le manager dispose cependant d\u2019un avantage consid\u00e9rable : il observe ses collaborateurs travailler, d\u00e9cider, h\u00e9siter, r\u00e9ussir, \u00e9chouer et r\u00e9agir aux impr\u00e9vus. Son jugement se construit progressivement \u00e0 partir de dizaines de situations r\u00e9elles. Dans un recrutement, les conditions sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes : il doit se forger une opinion sur une personne qu\u2019il vient \u00e0 peine de rencontrer et qui, assez l\u00e9gitimement, s\u2019est pr\u00e9par\u00e9e \u00e0 pr\u00e9senter la meilleure version possible de son parcours.<\/p>\n C\u2019est \u00e0 cet endroit pr\u00e9cis que l\u2019expertise m\u00e9tier ne suffit plus et que commencent les comp\u00e9tences propres \u00e0 l\u2019\u00e9valuation.<\/p>\n Certains candidats sont particuli\u00e8rement performants en entretien Ils structurent bien leurs r\u00e9ponses, savent raconter leurs exp\u00e9riences, comprennent rapidement les attentes de leur interlocuteur et mettent naturellement en valeur leurs r\u00e9ussites. D\u2019autres sont plus h\u00e9sitants, moins habiles dans l\u2019exercice ou simplement moins enclins \u00e0 se mettre en sc\u00e8ne.<\/p>\n Cela ne pr\u00e9juge pas n\u00e9cessairement de leur efficacit\u00e9 future et constitue m\u00eame l\u2019une des difficult\u00e9s centrales de l\u2019\u00e9valuation : un entretien mesure en partie la capacit\u00e9 \u00e0 passer un entretien<\/strong>, alors que l\u2019entreprise cherche \u00e9videmment \u00e0 mesurer bien autre chose.<\/p>\n Le ph\u00e9nom\u00e8ne est d\u2019autant plus trompeur lorsque le manager ma\u00eetrise parfaitement le m\u00e9tier du candidat. Il suffit parfois que celui-ci utilise les bons termes, partage quelques r\u00e9f\u00e9rences professionnelles et comprenne imm\u00e9diatement les probl\u00e9matiques \u00e9voqu\u00e9es pour que l\u2019\u00e9change devienne int\u00e9ressant et qu\u2019une impression de comp\u00e9tence s\u2019installe. Cette impression peut \u00eatre parfaitement justifi\u00e9e, encore faut-il aller la v\u00e9rifier.<\/p>\n C\u2019est l\u2019une des diff\u00e9rences importantes entre un \u00e9change professionnel et un entretien de recrutement. L\u00e0 o\u00f9 le premier peut se satisfaire d\u2019une conversation int\u00e9ressante, le second doit progressivement quitter le d\u00e9claratif pour aller rechercher des faits : dans quel contexte le candidat a-t-il agi, quel \u00e9tait pr\u00e9cis\u00e9ment son r\u00f4le, quelles d\u00e9cisions a-t-il prises, avec quelles difficult\u00e9s, quels r\u00e9sultats peut-il r\u00e9ellement s\u2019attribuer ?<\/p>\n Un candidat peut avoir parfaitement compris ce qu\u2019est une bonne strat\u00e9gie commerciale sans avoir jamais r\u00e9ussi \u00e0 la mettre en \u0153uvre. Un autre peut \u00eatre assez m\u00e9diocre pour raconter pendant une heure ce qu\u2019il fait pourtant tr\u00e8s bien depuis dix ans.<\/p>\n Le r\u00f4le de l\u2019entretien est pr\u00e9cis\u00e9ment de faire la diff\u00e9rence.<\/p>\n L\u2019exp\u00e9rience professionnelle du manager constitue \u00e9videmment l\u2019un de ses principaux atouts lorsqu\u2019il recrute. Mais elle peut \u00e9galement orienter son jugement plus fortement qu\u2019il ne l\u2019imagine, car un professionnel exp\u00e9riment\u00e9 poss\u00e8de n\u00e9cessairement une repr\u00e9sentation de ce qui fonctionne, construite \u00e0 partir de son propre parcours et des personnes qu\u2019il a vu r\u00e9ussir autour de lui.<\/p>\n Un directeur commercial qui a b\u00e2ti sa carri\u00e8re gr\u00e2ce \u00e0 une forte culture de la conqu\u00eate pourra valoriser spontan\u00e9ment les candidats qui lui ressemblent. Un manager tr\u00e8s structur\u00e9 sera probablement sensible \u00e0 une personne qui raisonne de la m\u00eame mani\u00e8re. Et un responsable ayant toujours travaill\u00e9 dans son secteur pourra consid\u00e9rer que la connaissance pr\u00e9alable du march\u00e9 constitue un crit\u00e8re indispensable, l\u00e0 o\u00f9 une exp\u00e9rience dans un autre univers apporterait peut-\u00eatre justement une approche nouvelle.<\/p>\n Il n\u2019y a rien d\u2019anormal dans ce m\u00e9canisme. Nous utilisons tous notre exp\u00e9rience pour comprendre les situations auxquelles nous sommes confront\u00e9s, et il serait assez curieux de demander \u00e0 un manager de laisser quinze ou vingt ans de m\u00e9tier \u00e0 la porte de la salle d\u2019entretien.<\/p>\n L\u2019enjeu consiste plut\u00f4t \u00e0 utiliser cette exp\u00e9rience sans en faire une norme universelle. La mani\u00e8re dont le, la chef\/fe a lui-m\u00eame r\u00e9ussi n\u2019est pas n\u00e9cessairement la seule mani\u00e8re de r\u00e9ussir dans son \u00e9quipe, et le collaborateur dont il a besoin n\u2019est pas toujours celui qui lui ressemble le plus. Un manager tr\u00e8s intuitif peut avoir besoin d\u2019un collaborateur plus analytique ; une \u00e9quipe extr\u00eamement structur\u00e9e peut gagner \u00e0 accueillir quelqu\u2019un qui bouscule davantage les habitudes ; un collectif compos\u00e9 de sp\u00e9cialistes du secteur peut b\u00e9n\u00e9ficier de m\u00e9thodes venues d\u2019un autre univers.<\/p>\n La bonne question n\u2019est donc pas de savoir si le candidat aurait travaill\u00e9 comme son futur patron mais s\u2019il peut r\u00e9ussir dans le poste et apporter quelque chose d\u2019utile \u00e0 l\u2019\u00e9quipe. La compl\u00e9mentarit\u00e9 est parfois moins imm\u00e9diatement confortable que la ressemblance, mais elle peut \u00eatre beaucoup plus int\u00e9ressante lorsqu\u2019on cherche \u00e0 identifier le meilleur profil pour une \u00e9quipe donn\u00e9e.<\/p>\n L\u2019intuition a parfois mauvaise presse dans les discours sur le recrutement. \u00c0 les \u00e9couter, il faudrait presque parvenir \u00e0 faire dispara\u00eetre le jugement humain derri\u00e8re des grilles, des scores et des processus suffisamment sophistiqu\u00e9s pour garantir une d\u00e9cision parfaitement objective.<\/p>\n Nous n\u2019y croyons pas vraiment.<\/p>\n Apr\u00e8s plusieurs ann\u00e9es de management ou de recrutement, il est normal de d\u00e9velopper des intuitions. Certaines sont m\u00eame particuli\u00e8rement pertinentes parce qu\u2019elles reposent sur une accumulation d\u2019exp\u00e9riences, de situations et d\u2019informations que nous ne savons pas toujours formaliser imm\u00e9diatement. Le probl\u00e8me n\u2019est donc pas de \u00ab sentir \u00bb un candidat ; il commence lorsque cette impression devient une conclusion que l\u2019on ne cherche plus \u00e0 questionner.<\/p>\n Lorsqu\u2019un manager dit \u00ab je le sens bien \u00bb, la bonne r\u00e9ponse n\u2019est pas n\u00e9cessairement de lui expliquer qu\u2019il est “certainement victime d\u2019un biais cognitif”. Mais plut\u00f4t de le questionner sur le pourquoi : est-ce la ma\u00eetrise du m\u00e9tier qui l\u2019a convaincu, la pr\u00e9cision des exemples, le parcours, le profil, la personnalit\u00e9, … ou le fait que le candidat lui rappelle un collaborateur qui a tr\u00e8s bien r\u00e9ussi auparavant ?<\/p>\n C\u2019est \u00e0 ce moment que les biais de recrutement, effet de halo, biais de confirmation, biais de similarit\u00e9 notamment, deviennent int\u00e9ressants. Non parce qu\u2019il faudrait transformer chaque entretien en cours de psychologie cognitive, mais parce qu\u2019ils rappellent que notre premi\u00e8re impression influence la mani\u00e8re dont nous interpr\u00e9tons ensuite les informations recueillies.<\/p>\n Ce ph\u00e9nom\u00e8ne est d\u2019ailleurs bien document\u00e9. Dans son rapport A Head for Hiring: The Behavioural Science of Recruitment and Selection<\/em><\/a>, le CIPD montre comment certaines d\u00e9cisions peuvent commencer \u00e0 se former tr\u00e8s t\u00f4t pendant l\u2019entretien, avant d\u2019\u00eatre renforc\u00e9es par un biais de confirmation. Le rapport souligne \u00e9galement que des \u00e9l\u00e9ments sans rapport direct avec la performance future peuvent influencer la perception que l\u2019on se fait de l\u2019ad\u00e9quation d\u2019un candidat au poste.<\/p>\n Les recruteurs professionnels y sont expos\u00e9s exactement comme les managers. La diff\u00e9rence tient moins \u00e0 une hypoth\u00e9tique capacit\u00e9 \u00e0 ne jamais avoir de biais qu\u2019aux m\u00e9thodes utilis\u00e9es pour \u00e9viter qu\u2019ils prennent seuls la d\u00e9cision.<\/p>\n Lorsqu\u2019un recrutement d\u00e9marre, les managers savent g\u00e9n\u00e9ralement expliquer le profil qu\u2019ils recherchent. Du moins jusqu\u2019au moment o\u00f9 l\u2019on essaie de transformer leurs attentes en crit\u00e8res r\u00e9ellement \u00e9valuables.<\/p>\n \u00ab Il me faut quelqu\u2019un d\u2019autonome \u00bb, \u00ab j\u2019ai besoin d\u2019une personnalit\u00e9 assez dynamique \u00bb, \u00ab il faut du leadership \u00bb ou encore \u00ab je veux quelqu\u2019un de tr\u00e8s op\u00e9rationnel \u00bb sont des demandes que nous entendons r\u00e9guli\u00e8rement. Elles traduisent souvent une connaissance tr\u00e8s concr\u00e8te du poste, mais sont difficiles \u00e0 utiliser telles quelles dans un processus d\u2019\u00e9valuation.<\/p>\n Prenons le cas de l\u2019autonomie. S\u2019agit-il de savoir organiser seul son activit\u00e9, de prendre des d\u00e9cisions sans validation, d\u2019aller rechercher l\u2019information n\u00e9cessaire ou, au contraire, de savoir identifier le moment o\u00f9 une d\u00e9cision doit \u00eatre remont\u00e9e au manager ? Le leadership pose le m\u00eame probl\u00e8me : selon les situations, on peut rechercher une capacit\u00e9 \u00e0 entra\u00eener une \u00e9quipe, \u00e0 d\u00e9cider dans l\u2019incertitude, \u00e0 convaincre des interlocuteurs transverses ou \u00e0 tenir une position impopulaire lorsque la situation l\u2019exige.<\/p>\nConnaitre le poste, et c\u2019est d\u00e9j\u00e0 beaucoup<\/h2>\n
Savoir parler de son m\u00e9tier et savoir le faire : une nuance essentielle<\/h2>\n
L\u2019exp\u00e9rience du manager : un atout qui peut aussi orienter son jugement<\/h2>\n
\u00ab Je le sens bien \u00bb : faut-il vraiment se m\u00e9fier de l\u2019intuition ?<\/h2>\n
Avant d\u2019\u00e9valuer un candidat, encore faut-il savoir pr\u00e9cis\u00e9ment ce que l\u2019on cherche<\/h2>\n